W gabinecie z kilkoma lekarzami prędzej czy później pada niewygodne pytanie: który z nich naprawdę zarabia na siebie, a który tylko wypełnia grafik? Właściciele często odpowiadają intuicyjnie — „ten obłożony ma pełny kalendarz, więc pewnie przynosi najwięcej”. Intuicja bywa myląca. Lekarz z pełnym grafikiem tanich przeglądów potrafi generować mniejszy wynik niż kolega pracujący dwa dni w tygodniu, ale przy zabiegach o wysokiej wartości. Bez rachunku tego nie widać.
Analiza rentowności per lekarz to nie narzędzie do rozliczania ludzi z lojalności, tylko do zrozumienia, gdzie w gabinecie powstaje marża. Cel jest prosty: wiedzieć, ile z przychodu wypracowanego przez każdą osobę zostaje po odjęciu kosztów, które można jej przypisać.
Od przychodu do wyniku — co odejmować
Sam przychód wygenerowany przez lekarza to punkt wyjścia, nie odpowiedź. Żeby dojść do rzeczywistego wkładu w wynik gabinetu, od przychodu odejmuje się warstwami kolejne koszty:
- Wynagrodzenie lekarza. Najczęściej prowizja od wykonanych zabiegów, czasem podstawa plus premia. To pierwszy i największy odpis.
- Koszty materiałów zużytych na jego zabiegi. Implanty, materiały protetyczne, jednorazówki — tu różnice między lekarzami bywają ogromne, bo zależą od profilu wykonywanych procedur.
- Koszty pracy asysty i higienistki przypisane do czasu, w którym wspierają danego lekarza.
- Koszty zewnętrzne, jak pracownia protetyczna, jeśli da się je powiązać z konkretnymi pracami.
To, co zostaje, to wkład danej osoby w pokrycie kosztów stałych gabinetu i zysk. Dopiero ta liczba — nie sam przychód — mówi cokolwiek o rentowności.
Pułapka kosztów stałych
Największy błąd w takiej analizie to rozdzielanie kosztów stałych — czynszu, amortyzacji unitu, oprogramowania, administracji — równo na głowy albo proporcjonalnie do przychodu, a potem traktowanie wyniku jak wyroku. Koszt czynszu istnieje niezależnie od tego, czy dany fotel jest zajęty. Jeśli obciążysz nim lekarza i wyjdzie „na minus”, nie znaczy to, że gabinet straciłby na jego odejściu — przeciwnie, po odejściu czynsz zostaje, a przychód znika.
Dlatego warto liczyć na dwóch poziomach. Pierwszy to marża pokrycia, czyli przychód minus koszty bezpośrednio przypisane danej osobie — ona pokazuje, ile lekarz dokłada do wspólnego kotła na koszty stałe. Drugi to pełny rachunek z rozdzielonymi kosztami stałymi — przydatny do decyzji strategicznych, ale nie do oceny, czy ktoś „się opłaca”.
Co zrobić z wynikiem
Kiedy liczby są już policzone uczciwie, zwykle odsłaniają rzeczy, których grafik nie pokazywał:
- Lekarz o niskim wykorzystaniu fotela, ale wysokiej marży na zabieg — kandydat do rozszerzenia dostępnych godzin, a nie do naciskania na tempo.
- Lekarz z pełnym grafikiem i niską marżą — sygnał do przeglądu struktury zabiegów albo cennika, nie do zwolnienia.
- Duże koszty materiałowe przy jednej osobie — powód, by sprawdzić dobór dostawców i marnotrawstwo, zanim wyciągnie się wnioski o jej efektywności.
Analiza per lekarz najlepiej służy jako materiał do rozmowy, nie jako ranking. Pokazana lekarzowi jako wspólny obraz „gdzie powstaje marża i jak ją poprawić” buduje współodpowiedzialność. Wywieszona jako lista zwycięzców i przegranych niszczy zespół szybciej, niż jakikolwiek wynik finansowy zdąży się poprawić. Warto liczyć — i ostrożnie dobierać, komu i jak się to pokazuje.
Źródła
- Harvard Business Review — materiały o rachunku kosztów i analizie rentowności w usługach. hbr.org
- OECD — dane i opracowania o organizacji oraz efektywności opieki zdrowotnej. oecd.org
Tekst oparty na praktyce zarządzania gabinetami i ogólnych zasadach rachunkowości zarządczej. Ma charakter edukacyjny i nie stanowi porady księgowej ani podatkowej.
